W kwietniu 2018 r. Rusza program edukacyjny „Zarządzanie rozwojem terytorialnym (UTRO)” organizowany przez szkołę architektoniczną MARSH i IGSU RANEPA. W przeddzień rozpoczęcia rozmowy z dr hab. Ekonomii Siergiejem Siemionowem, profesorem nadzwyczajnym Katedry Zarządzania Projektami i Programami IGSU RANEPA, rozmawialiśmy o tym, dlaczego miasta potrzebują zmian, w których przypadkach decyzje wymuszające są dopuszczalne. jak o mieście i kraju jako systemie i roli w nim architektury. …
Siergiej Aleksandrowicz, program PORANEK będzie uczyć „zarządców” terytoriów. Co to za zawód i dlaczego jest potrzebny?
- Mówiąc o jakimkolwiek terytorium, czy to regionie, metropolii czy małym mieście, zawsze możemy zidentyfikować różne części całego systemu gospodarczego. Jeśli to wszystko będzie dobrze zorganizowane i połączone w holistyczny mechanizm, to będzie to fundament, który pozwoli na rozwój zarówno gospodarki, jak i otoczenia społecznego, poprawiając jakość życia ludzi. Ale montaż systemu musi być wykonany przez kogoś. Moim zdaniem tradycyjny biznes nie jest do tego zdolny, ponieważ traktuje terytorium jako coś, z czego można czerpać zyski. Ale nawet tradycyjny urzędnik często widzi tylko te szczegóły mechanizmu, którego używa w ramach swojej funkcjonalności. Tymczasem umiejętność spojrzenia na system jako całość i długofalowo, biorąc pod uwagę interesy wszystkich stron, jest niezbędnym warunkiem rozwoju terytorium. To jest umiejętność, której staramy się nauczyć naszych uczniów.
Skąd bezwarunkowa wartość zagospodarowania terytorium w retoryce urbanistów i urbanistów? Kiedy zmiana przychodzi do miasta, zaczyna się opierać. Jest to szczególnie widoczne w Moskwie, stolicy przemian. Dlaczego uważa się, że ludzie chcą zmian?
- Mieszkańcy chcą zmian i jednocześnie się ich boją. Wszyscy mamy osobiste i zbiorowe doświadczenie, że głupiec z inicjatywą jest gorszy niż setka konserwatystów.
Kto jest dziś klientem miejskich zmian?
- Ogólna strategia nie może być zbudowana z sumy interesów jej elementów. Można go zbudować tylko z góry. Ktoś musi przejąć inicjatywę, przekonać, że zmiana jest możliwa, wziąć na siebie odpowiedzialność i podjąć działania. Wszystkie rzeczywiste zmiany są generowane nie przez zespoły, ale przez jednostki.
Ocena Moskwy jako mechanizmu zarządzania, w szczególności w zakresie polityki architektoniczno-urbanistycznej
- Jednym z problemów Moskwy jest to, że decyzje były i często nadal są podejmowane z uwzględnieniem korzyści dla jej horyzontu planistycznego. Może to zabrzmieć niegrzecznie, ale za rozwój miasta odpowiadają pracownicy tymczasowi. W końcu, jeśli obliczysz wyniki decyzji przez 5 lat, podejmiesz pewne działania, jeśli przez 20-30 lat - inne. A jeśli nawet próbujesz sobie wyobrazić, co stanie się za 100 lat, to jest to zupełnie inny sposób działania i planowania strategicznego. Wydaje mi się, że Moskwa to metropolia, która z jednej strony zdecydowanie potrzebuje prognozowania długoterminowego, a także scenariuszy rozwoju obejmujących horyzont co najmniej 20-30 lat do przodu. Obecnie decyzje podejmowane są na podstawie efektywności danego terenu inwestycyjnego na stosunkowo krótkim horyzoncie.
Krótkie pieniądze - krótkie rozwiązania?
- Tak. To jest typowa nowoczesna logika. Weźmy przykład, który jest istotny dla Moskwy, kiedy ta logika zawodzi: jeśli tłumy samochodów poruszają się po mieście i tworzą korki, a próby poszerzenia ulic i inne działania nie prowadzą do zmniejszenia tych korków, to znaczy że miasto jest w zasadzie nieprawidłowo zorganizowane dla mieszkańców, którzy są zmuszeni gdzieś wyjeżdżać, do codziennego przemieszczania się strumieniami transportu osobistego. Oznacza to, że coś jest tutaj zasadniczo nie tak.
Często w tym kontekście podają jako przykład Paryż, w którym działania podjęto siłą (tzw. „Otomanizacja” Paryża pod koniec XIX wieku), a wiele ulic, jak mówią, zostało „przeciętych żywych”, wyburzanie domów, przebudowywanie wszystkiego dookoła, zmieniając w ten sposób miasto w wygodniejsze i bardziej przyjazne środowisko do życia mieszczan z możliwością dalszego rozwoju. W niektórych przypadkach do zmian naprawdę potrzebne są zdecydowane rozwiązania, które wielu osobom mogą się nie podobać. Ale będą działać na przyszłość. A próby zarobku na sprzedaży, powiedzmy, kilku terenów czy działek w celu uzupełnienia budżetu miasta dzisiaj, jutro mogą spowodować, że miasto będzie zmuszone do subsydiowania lub przebudowy tego terenu, bo to nie jest efektywne.
W Moskwie w ramach programu remontowego zwyczajem stało się proszenie (lub imitowanie ankiety) o opinię mieszkańców, przeprowadzanie przesłuchań, organizowanie głosowań. Co myślicie o tym?
- W teorii systemów istnieje jedna zasada, która brzmi tak: bez wpływu zorientowanego na cel każdy system dąży do maksymalizacji swojej entropii, czyli do śmierci. Upraszczając tę formułę, otrzymujemy: jeśli nie popchniesz ludzi w jednym kierunku siłą lub ogólnym pomysłem, będą ciągnąć w różnych kierunkach. W rzeczywistości, aby proces mógł się ruszyć, interesy ludzi muszą być oczywiście znane. Strategia rozwoju miasta powinna odpowiadać interesom mieszkańców. Ale strategii nie można uzyskać na podstawie zbiorowej dyskusji, na podstawie sumy opinii ludzi. Jak dokładnie zaprojektować budynek lub blok, biorąc pod uwagę to, że znasz interesy ludzi, to nie jest kwestia porad z ludźmi, to kwestia profesjonalnej działalności wyszkolonych ekspertów. Dlatego uważam, że tak jak rysował architekt - tak jest. Albo po prostu stawiasz niewłaściwego architekta na zajmowanym przez niego stanowisku.
Program PORANEK jest organizowany przez szkołę MARSH, która koncentruje się na środowisku architektonicznym oraz IGSU RANEPA, która szkoli urzędników państwowych. W jaki sposób architekci i urzędnicy współdziałają poza salami lekcyjnymi w rzeczywistym środowisku?
- Uważam, że działalność pracowników państwowych i samorządowych powinna być podporządkowana interesom rozwoju terytorium. Moim zdaniem urzędnik nie powinien wbrew obiegowej opinii zarządzać np. Tym samym miastem. Musi zorganizować warunki swojego rozwoju, jednocząc wszystkie interesy: mieszkańców, biznes, rząd.
To znaczy, urzędnik nadal jest sługą ludu?
- Ujmijmy to w ten sposób: mówimy nie tyle o funkcji zarządczej, ile o funkcji usługowej.
Jaka jest rola architekta w Twojej wersji systemu miejskiego?
- Jeśli chodzi o rolę architekta i architektury w ogóle, kwestia priorytetu tej funkcji w mieście jest szczególnie dotkliwa. Po prostu nie zadomowiłbym się w domu, gdyby ktoś próbował go budować, tylko kierując budową, ale bez umiejętności projektowych i konstrukcyjnych. Projektant z punktu widzenia technologii, a architekt z punktu widzenia budownictwa i urbanistyki są pierwszymi osobami. Wielkie przedsiębiorstwa robią to, co wymyślili projektanci. Ogromne miasta są budowane i rozwijane zgodnie z zamierzeniami architektów.
W skutecznym systemie musi być ktoś, kto wymyśla. W skali miasta architekt powinien być jednym z głównych aktorów. Jego działaniom należy dać więcej swobody i pewności siebie. We współczesnej strukturze urbanistycznej odpowiedzialność architektów jest niezwykle wysoka, ale jednocześnie ich działalność jest skrajnie niedoceniana przez społeczeństwo. Architekt nie może służyć interesom środowiska biznesowego ani państwa. Wręcz przeciwnie: środowisko biznesowe powinno być zaangażowane przez państwo i samorząd w realizację pomysłów tych, którzy potrafią projektować, projektować, tworzyć. Statek nie może mieć dziesięciu kapitanów. Strategia rozwoju nie może być arytmetyczną sumą interesów dziesięciu, a nawet setek interesów niektórych menedżerów lub poszczególnych funkcjonariuszy. Ktoś powinien wziąć na siebie odpowiedzialność, a społeczeństwo powinno ufać tym, którzy są w stanie wziąć na siebie tę odpowiedzialność i mają odwagę wymyślić coś nowego.
Jak powstają błędy w zarządzaniu terytoriami i jak je minimalizować?
- Błędy wyrastają z jednej strony z logiki i przepisów, w których funkcjonują urzędnicy miejscy różnych szczebli, z drugiej zaś ze środowiska edukacyjnego, w którym uczą się zarządzać. Przecież urzędnik służby cywilnej tradycyjnie uczy się niezwykle szerokiego zakresu wiedzy: od stosowania ram regulacyjnych i zarządzania finansami po relacje majątkowe i gruntowe, organizację zamówień, zagadnienia oceny efektywności projektów, rozwiązywanie problemów społecznych, opracowywanie infrastruktura itp. Uważa się, że konieczne jest zapewnienie urzędnikowi jak najlepszych perspektyw, aby po przyjściu do pracy nauczył się tam w praktyce zastosować zdobytą wiedzę.
Ale co właściwie dzieje się z takim podejściem? - Przypuśćmy, że osoba opuszczająca uniwersytet ma „walizkę” z zestawem narzędzi, których nigdy nie używał, po prostu wie, o co chodzi. I tak nasz bohater znajduje się, mówiąc w przenośni, na budowie budynku lub bloku miejskiego. Zaczynają go pilnie uczyć na miejscu, „wyostrzając” młodego specjalistę do konkretnych zadań projektowych. Stopniowo zdobywa doświadczenie kogoś innego. Nie ma innego wyjścia - w końcu nie posiada swoich „narzędzi”, więc obserwuje, jak robią jego bardziej doświadczeni koledzy i powtarza ich działania, nie ma znaczenia, czy zgadza się z ich decyzjami, czy nie zgadza się, czy ich działania są skuteczne lub absurdalne.
Czy po prostu odtwarza rzeczywistość, w której się znalazł?
- Tak. Żyje i pracuje w bardzo ściśle regulowanym środowisku, więc musi uczyć się z doświadczenia, być może nie najlepszego. Tak więc programy takie jak MORNING są precyzyjnie ukierunkowane na to, aby specjalista nie był „skazany” na powielanie decyzji i reguł środowiska, w którym się znajduje. Zasada pracy na rzeczywistych przypadkach zagospodarowania terytoriów pozwala zająć stanowisko eksperckie i przeanalizować w terenie, czego dokładnie wymaga budowa np. Konkretnego budynku, reorganizacja strefy przemysłowej czy stworzenie koncepcji zagospodarowania parku. Równolegle z prawdziwymi działaniami nasi uczniowie uczą się, jakie narzędzia są w ogóle. Przy takim podejściu edukacyjnym teoria nie zrywa z praktyką. Taki specjalista będzie chętniej wykazywał inicjatywę w środowisku, w którym przyjdzie do pracy, bo ma pomysł, że generalnie można budować w inny sposób.
Dlaczego jest to możliwe tylko w dodatkowych programach edukacyjnych? Dlaczego nie możesz uczyć w ten sposób w ramach głównego procesu edukacyjnego?
- Sfera edukacyjna jest bardzo konserwatywna. Wielu nauczycieli, całkiem szczerze i nie bez powodu, uważa, że są bardzo dobrze zorientowani w tej czy innej kwestii. Problem w tym, że zawsze opowiadają studentom o przeszłości, o zasadach i praktykach, które najprawdopodobniej przestaną działać po ukończeniu studiów. Nie ma mechanizmu włączania nauczycieli do aktualnej praktyki, aby przyjęli sposób, w jaki to się robi teraz. W szczególności dlatego, że po prostu nie ma czasu na naukę i opanowanie nowej rzeczywistości. Setki godzin pracy nauczyciela w klasie to harmonogram „na uczelnię - do domu - iz powrotem” - bez wycieczek do prawdziwego świata. A takie „wycieczki” nie są przewidziane w oficjalnym normatywnym nakładzie pracy nauczyciela.
Z drugiej strony środowisko edukacyjne zawsze było i prawdopodobnie zawsze będzie. Jej konserwatyzm jest istotą systemu. Jest to szczególnie widoczne teraz, gdy tempo zmian jest na tyle duże, że prawie niemożliwe jest dostosowanie do nich procesu kształcenia akademickiego. Nie jestem nawet pewien, czy jest to wymagane.
Czy gonienie za rynkiem i jego wymaganiami jest bezsensowne?
- Nie jest tego warte. Im częściej zmieniasz wektor ruchu, szarpnięcie, mówiąc w przenośni, kierownicę, tym większe są szanse, że wylecisz z jezdni do rowu.
Jak potem twoi uczniowie się osiedlają?
- Studenci naszego MPA - programów Master of Public Administration (analogicznych do MBA na kierunku administracja państwowa i samorządowa), do których zalicza się program MORNING, dość szybko wspinają się po szczeblach kariery po ukończeniu studiów. Jedni mówią, że my, jak mówią, widzieliśmy obraz świata w sposób obszerniejszy, inni - że udało im się usystematyzować zdobytą wcześniej wiedzę. Stwarza to warunki do większej aktywności i inicjatywy. Co więcej, takie badania tworzą nowy krąg komunikacji i powiązań.
A owoce ich działań zarządczych są tak obszerne?
- Trening naprawdę pozwala analizować dowolny system pod różnymi kątami, uczy widzieć i obliczać opcje. Nasi absolwenci są gotowi stworzyć coś nowego, ponieważ widzą możliwości nie tylko dla siebie, ale także dla terenów, na których pracują. Bardzo ważne jest, aby chcieli łączyć zasoby. Nie jest to typowe dla typowego urzędnika, którego „krajem” jest odrębna planeta, a pobliskie terytorium odrębne.
Jak dzisiaj funkcjonuje zarządzanie terytorialne w skali kraju?
- Zacznę swoją odpowiedź od krótkiego tła historycznego. W czasach radzieckich naszym krajem rządziła zasada funkcjonalna poprzez ministerstwa i departamenty. I jest całkowicie logiczne, że ogólne przepływy zasobów były skierowane we właściwym kierunku, aby rozwiązać pewne zadanie funkcjonalne, na przykład nowy projekt budowlany na dużą skalę. Co się stało po rozpadzie Unii? Państwo starało się zarządzać wszystkimi komponentami systemu nie poprzez funkcję, ale na podstawie terytorialnej. Nic z tego nie zadziałało, ponieważ terytoria nie dysponowały niezbędnymi zasobami, a ministerstwa i departamenty zostały pozbawione uprawnień i zasobów zarządczych.
Kolejna ważna kwestia. W ZSRR rozwój miast, terytoriów, kompleksów przemysłowych odbywał się zgodnie z zasadą stref ekonomicznych. Jednocześnie region gospodarczy mógł nie pokrywać się z podziałem terytorialnym kraju, ale został podzielony na odrębną jednostkę systemową, ponieważ posiadał jedność terytorialną i gospodarczą, oryginalność warunków przyrodniczych i ekonomicznych, ponieważ zawierał kombinację zasobów, które pozwoliły coś stworzyć. Jednak podział kraju na podmioty federacji rozciął integralny mechanizm na kawałki, których w ramach logiki administracji terytorialnej praktycznie nie da się połączyć w jedną całość.
Tak więc błędy te są obecnie korygowane za pomocą ustawy federalnej nr 172 „O planowaniu strategicznym w Federacji Rosyjskiej”. W rzeczywistości ustawa ta przywraca scentralizowane zarządzanie całym systemem społeczno-gospodarczym w naszym kraju. Tak, moim zdaniem, powinno być. Niemożliwe jest zbudowanie integralnego systemu opartego na interesach poszczególnych mechanizmów. Nie ma to też sensu, jakby osiągi auta zależały od interesów skrzyni biegów czy silnika. To nawet brzmi głupio, prawda? A próba zbudowania sumy interesów kraju z sumy interesów regionów nie jest jakoś głupia. I przez długi czas pozwalali sobie na to. Teraz ta bezsensowna i ciasna zasada zniknęła. 172 Z prawa federalnego wynika, że kraj planuje swój rozwój w rzeczywistości za sześć lat, pogrupowany w cykle kilku takich sześcioletnich okresów i, co najważniejsze, od góry do dołu, od interesów narodowych do prywatnych.
Okazuje się, że w dobie „cyfrowej” wracamy do gospodarki planowej?
- Nie mówimy o całkowitym przywróceniu modelu gospodarki planowej, jakim był w czasach sowieckich. Przywracana jest logika semantyczna, ponieważ system można zbudować tylko w oparciu o wspólne interesy systemowe.
Kiedy mamy zaplanowane pierwsze „sześć lat”?
- Ustawa oficjalnie pojawiła się w 2014 roku, ale niektóre regulacje, które powinny sprawić, że prawo będzie działać, nie zostały jeszcze zakończone. Do końca 2018 r. Wszystkie części tego złożonego systemu planowania strategicznego dla kraju powinny zostać skompletowane, a prawo powinno zacząć obowiązywać.
To znaczy po wyborach prezydenckich?
- Najwyraźniej tak.
A propos prezydenta. Pod koniec ubiegłego roku na posiedzeniu Rady Kultury i Sztuki poparł inicjatywę stworzenia ministerstwa lub agencji ds. Architektury, urbanistyki i rozwoju terytorialnego, które rozwiązywałyby wszystkie problemy „w jednym oknie”. Co myślicie o tym? Czy nie będzie to kolejny wydziałowy „sobowtór”?
- Wątpię w możliwość rozwiązywania problemów architektonicznych, urbanistycznych i terytorialnych w „jednym oknie” w Moskwie. Z drugiej strony w tym obszarze potrzebny jest kompetentny i szanowany organ ekspercki, sądząc przynajmniej po problemach z działalnością licencyjną. Być może poważnie potraktowaliby tak zwaną ocenę skutków regulacji (OSR) i rzeczywistą ocenę skutków (OFE) odpowiednich ram regulacyjnych. A może taka organizacja mogłaby zaoferować nowe zasady rozwoju terytoriów, w tym te ograniczające „krótkowzroczność” podejmowanych decyzji, na przykład oferując skuteczny zestaw narzędzi uzasadniających i wspierających podejmowanie strategicznych decyzji.
